以至于把任何追加的投入都视为风险

就像克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中写的那样：“管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。”

在此之前，一切都显得按部就班。比如在 2015 年 8 月举行迪士尼粉丝大会（D23）上，迪士尼专门为游戏单独开了一场发布会，迪士尼自主研发的几款游戏以及《迪士尼无限》都获得了充足的展示时间。今年年初，还有消息称《迪士尼：无限》这款互动玩具也已经成为市场上销量最高的互动玩具。

还得提一下柯达，目前柯达每年的销售额为 20 亿美元，而在 1990 年其年销售额曾达到 190 亿美元。由于担心自己开发的数码技术会对自己的胶片技术形成冲击，柯达把颠覆整个行业的机会拱手让给了索尼、三星、佳能、尼康，自己也就成了被颠覆的那一个。

“游戏行业变化太快了。”迪士尼 CEO Bob Iger 在财报发布会的分析师会议上这么说。此话不假，2012 年 8 月，《部落战争》正式上线。一年以后，开发了这款游戏的芬兰公司 Supercell 宣布全年营收为 8.92 亿美元，增长了近 9 倍。在 2014 年还能够为 Supercell 带来每天超过 500 万美元的收入。就在不久前，《部落战争》还发布了自己的衍生游戏《皇室战争》。

正式上市不到一年的时间，“迪士尼：无限”全球销售额就超过了 10 亿美元。2015年 8 月，3.0 版本正式发售，半年时间仅仅是基础套装就卖出了接近 200 万份，其中光是“星球大战系列”的销售额就超过 2 亿美元。去年底，有报告指出，《“迪士尼：无限”是销量最高的互动玩具产品，超过乐高、任天堂、以及动视。

PARC（施乐在硅谷 Palo Alto 研究中心的简称）的工程师们还想好了这个计算机里面要做点什么——他们开始开发一些文字编辑和图像处理软件，还建立了一个图形化的界面（GUI）而不是通过口令行这种极客的方式来操控计算机。从现在看来，PARC 计算机科学家们提早了 20 年就描绘出大众数字生活的蓝图。

他并不明白个人计算机的意义。也正因为如此，1979 年，施乐甚至给苹果团队开放了最高级别的保密级产品参观。之后我们的世界就被改变了，但是变革者不是以打印机为主业的施乐——那些本来仰望着 PARC 研究员技术实力和想法的苹果工程师们，把图形界面（GUI）以及键盘和鼠标输入信息的整套产品学了回去。后来，比尔盖茨也根据施乐的技术，发布了图形界面的个人电脑操作系统 Windows。

迪士尼游戏部门在 2008 年到 2013 年造成了 14 亿美元的亏损，使得迪士尼游戏部门在整个公司中的地位下降，吸引到的资源投入和人才降低。

故事必须从施乐接着讲，这样你会明白迪士尼遇到的问题大致是什么。

第一步：野心，以及与野心匹配的投资

我们必须在这个时候提一下另一家公司：施乐。这个当年苹果和微软的有钱邻居有更了不起的创新：全世界最早的个人电脑阿尔托（Alto）。有一个箱子的大小，还有一个屏幕，专门给个人使用，用户通过键盘的敲击，不用几毫秒就显示在了屏幕上。硬件方面，为了方便输入，施乐还开发出了键盘和能够滑动点按的鼠标。对了，还有一个可以联通其他计算机的局域网络，叫做以太网（Ethernet）。

同样，诺基亚早在 1992 年就斥资数十亿美元投入智能手机相关技术研发，包括手机电子邮件、触控屏和更快速的无线网络，并于 2004 年设立了一个为智能手机创建多媒体服务的集团。然而，功能机才是诺基亚最重要的业务。2006 年，智能手机业务被并入功能手机。

相比之下，迪士尼的境况要好不少。它不过是砍掉一个旁枝部门而已。电影、电视、玩具、乐园这些迪士尼在运作的其他生意看上去仍然欣欣向荣。停止自主研发游戏对于这家公司来说没什么大不了的，损失的钱也完全在这家年收入超过 500 亿美元，利润超过 140 亿美元的公司承受范围之内。

插播一下：什么样的大公司创新注定失败？

庞大的官僚机构。Epic Mickey 这款电子游戏花了六年时间策划，因为当中的一个角色需要数个管理人士的批准，在这段时间他们选择的平台任天堂 wii 的受欢迎程度下滑，而且也错过了感恩节促销季。

然而故事并未到此结束，迪士尼重整旗鼓，于 2004 年重启业务并展开一系列收购，其中包括 Living Mobile、Playdom、Tapulous 等开发商，如果你还记得当年 iPhone 唤起的游戏热潮，你应该能料到这些大名鼎鼎的公司都估值不菲——Playdom 就花掉了迪士尼超过 5.6 亿美元。当然，这笔钱导致迪士尼过于重视 Facebook 这个平台，这个恶果可以稍后再提。

大公司做事总是这样的：如果内部无法培育一个有竞争力的产品，那就收购一个。

这就是当年施乐的原型机

尽管开发出了最早的个人电脑，但是施乐完全没有意识到个人电脑可以满足的需求。直到 IBM 发现快速的运算能力会带来的变革，来自于商务用户对于数据存储的需求、企业用户对于办公的需求、个人家庭娱乐的需求最终催生了一个 240 亿美元的产业。

无论从哪个角度看来，2011 年迪士尼推出的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》都是一个了不起的产品。

迪士尼也对小鳄鱼的形象寄予了厚望。2012 年夏天，一部以小鳄鱼为主角的动画短片将在 YouTube 上播出。

2013 年，迪士尼发行了《小鳄鱼顽皮爱洗澡》的第二代游戏，并没有重现第一代的成功。

2）它是一个花钱的部门，不是一个盈利的部门

尽管 VR 热潮在最近一两年兴起，但任天堂其实在 1995 年就开发出了第一款虚拟现实硬件 Virtual Boy，然而当时的技术并不成熟，最终仅卖出 14 万份。

6）所有这些的结果，是丧失了对市场需求的判断

由此，Playdom 的创始人 John Pleasants 成为了迪士尼互动部门的联合总裁，而他此前曾经在 EA 担任过首席运营官。另一位联合主席 James Pitaro 则是被迪士尼从雅虎分管媒体的副总裁的位置上挖过来的。Tapulous 的创始人之一，Bart Decrem 则担任了迪士尼互动部门高级副总裁，今后畅销全球的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》就出自他的手笔。

唯一遗憾的地方，可能是它永远告别了充满活力、但又“不太迪士尼”的那个部分，比如小鳄鱼和“迪士尼：无限”——它们可以给消费者带来惊喜，但无法让迪士尼和华尔街满意。

考虑到迪士尼针对的玩家市场，小鳄鱼具备一个成功游戏应该有的元素：萌物、适度的挑战、流畅的体验。以至于两个月之后，这款售价为 1 美元的游戏就成为 79 个国家苹果商店付费游戏排行榜冠军，下载量超过 300 万。到了 2012 年 3 月，苹果宣布仅在中国地区，这款游戏的下载量就超过 2500 万次。但是被它挤下排行榜冠军的，是同样炙手可热的《愤怒的小鸟》。

柯达在 1990 年代就研发出了数码摄影技术，然而对于柯达来说，传统的胶片业务更加重要，也让柯达把更多的精力和资源放在胶片业务上。错过了数码摄影的柯达最终在三星、索尼的冲击下宣布破产。

资源投入不足。内部人士表示，由于互动部门不能推动股价，所以在内部话语权很小，无法吸引公司内部的人才。

1）产品作为防御性的存在

而第二个错误，倒也不能完全算是失误，就是给迪士尼带来不错声誉的“迪士尼：无限”。在这次宣布业务终止时，迪士尼给出的理由是“互动玩具市场增长停滞以及开发成本高企”。

先别急着提起克里斯滕森的《创新者的窘境》，我们可以看看大公司创新失败一共会经历几步。